Одним из звеньев такой последовательности является оценка персонала.
Для проведения оценки нужны две необходимые составляющие – описание эталона
(какими компетенциями должен обладать идеальный сотрудник) и наличие
инструментов, которыми однозначно можно замерить наличие и выраженность той или
иной компетенции в сотруднике.
Есть два наиболее частых последствия, которые наступают, когда руководитель
пренебрегает оценкой:
Вывод о сотруднике делается исключительно на основании полученных им
результатов, то есть тогда, когда уже ничего невозможно изменить, и мы имеем
негативные последствия, а ведь их можно было спрогнозировать и предупредить.
Обучение сотрудников проводится по принципу «обучение никогда не будет
лишним», что делает его неэффективным, а сотрудников не замотивированными на
обучение.
Команда HR-бюро «Дело в Людях» проводила оценку в компании Х, в которой за много
лет существования никогда не проводилась оценка персонала, и были налицо
вышеперечисленные негативные последствия.
Оценивали руководителей подразделений и продавцов.
Сначала, как уже и говорилось выше, для оценки была сознана модель
компетенций.
Для продавцов был составлен следующий перечень компетенций, который переведен в
чек-лист для оценки, инструмент – ролевая игра:
«Красные» сотрудники были «взяты на карандаш», с ними были проведены беседы с
пояснениями – какие ожидания у руководителя от их работы. В течение следующих
полугода один из них (руководитель) смог пересмотреть свои подходы и встроиться в
общую концепцию, все остальные были уволены или ушли сами.
«Желтым» сотрудникам было назначено обучение – сначала общее теоретическое, затем
индивидуальная практика. Через несколько месяцев некоторое количество сотрудников
из этой категории уволились, не приняв такой организованной системы контроля и
повышения квалификации, а основная масса улучшила все свои показатели, постоянно
работая в групповом и индивидуальном формате с посттренером, причем благодаря
оценке, это произошло максимально быстро и экономично для компании.
«Зеленые» сотрудники, работая с коучем, сами выстроили свои траектории повышения
квалификации.
Таким образом, данный кейс показывает, как, благодаря процедуре оценки, можно
оптимизировать затраты на повышение квалификации сотрудников, повысить их
мотивацию и результативность, а также удалить бесперспективных, что в конечном
результате приводит к повышению всех показателей эффективности компании.